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       這是一個變革的時代。身處變革之中，既讓物流人焦慮彷徨，又給物流人帶來希望。焦慮的是經濟下行貨量減少，彷徨的是面對內憂外患不知該往哪走，慶幸的是身處變革時代誰都有機會。

變革中的專線行業

       中國零擔貨運市場具有6000多億的市場規模，全國及區域網絡型企業只占不到10%的市場份額，90%的市場份額由專線完成。然而新常態下，經濟下行，貨量減少，市場的寒冬加速著專線的洗牌。未來的專線群體，三分之一可能會消失，三分之一可能被整合，而剩下的三分之一將成長壯大。

       2012年，整合如春風般吹遍公路貨運行業。抱團取暖，聯盟此起彼伏。這幾年，專線聯盟如雨后春筍，探索實踐者一撥接著一撥。而以專線為切入點的各類平臺如卡行天下，在資本的助力下也瘋狂地整合著專線市場。

       身處變革之中的專線群體，從開始的彷徨到如今的奮起，每家專線都在尋找出路，或轉型，或升級，或創新。只要不默守陳規，人人都有機會。

       雖沒有直接參與到專線業務，但卻經常跟專線老板溝通聊天，且從2015年8月運聯就開啟“尋找中國好專線”項目，更是走過了12個省市，足跡踏遍了300多個物流園，尋訪了8000家專線。

       這么多年，我們不僅是用腳丈量著中國專線市場，同時還歸納總結了專線的十種出路，即點到點，大干線；點到區域，全直達；區域到區域，全覆蓋；建網絡，落地配；搭平臺，建商會；大動脈，大專線；細分市場，專業專項；同線整合；園區整合；專線木蘭匯。

       每條出路，每種模式，都有其特點。今天，我們聊一聊“同線路整合”。

兩種整合方向

       在平常的采訪中，在一線的調查中，筆者經常聽到一個詞“同線路整合”。同線路整合，顧名思義就是整合同一條線路上的專線企業。同線路整合有兩種模式：一種是縱向的，一種是橫向的。比如，我跑浙江到武漢，你跑武漢到浙江，這樣整合到一起是縱向整合；我跑武漢到浙江，你也跑武漢到浙江，他也跑武漢到浙江，這樣整合到一起是橫向整合。

       去年采訪盤龍物流總經理左鐵軍時，他說，武漢排名前五的浙江專線打算合并為一家新企業，就是上文提到的橫向整合。當時他們到達倉已經租好，股份也已經設置好，新企業的名字也想了好幾個，差的就是給新企業核名，想如今應該已經正式運營了吧。

       去年九月受邀參加青島泰諾信物流的喬遷慶典，那個新場地就是杭州遼運與青島泰諾信物流整合后一起重新建的。杭州遼運跑的是杭州青島線路，青島泰諾信物流跑的是青島杭州線路，兩家企業的整合就是同線路整合的一種——縱向整合。

       在重慶也有一家同線路整合企業——渝陜物流，它是由六家跑重慶陜西線路的專線企業合并而成。整合之前，六家企業可謂是競爭關系，而整合之后，六家企業就是一條繩上的螞蚱。

渝陜物流整合前各企業的經營線路

       從競爭關系到利益共擔，同線路整合這條出路有著明顯的整合效益，但同時也面臨著各種問題。

整合的“效益”

       整合就是要1+1>2，如果整合后看不到效益，那就沒必要整合了。

       杭州遼運物流總經理陶喜連在“2017趨勢與預測年會”上說：“1+1=2，這叫數學；1+1=10，這叫整合。”而和青鳥泰諾信物流的整合也確實讓陶喜連看到了1+1=10的效果。他說了幾個整合后的數據，我們也來看一下，是不是達到了1+1=10的效果。

       月發車量增加近200車；

       客戶數量提升近50%；

       單車利潤提升30%；

       車輛成本降低30%；

       人員成本降低20%；

       客戶投訴由5%降低為2%。

       數據是最直接的體現，再來看看渝陜物流整合后的效果。渝陜物流總經理李斌曾在2016西部論壇上用一張表進行了說明。

       車價降低：假如以前車價400元/噸，每車裝30噸，現在統一與車隊簽訂合同并降低車價10元/噸。

       利潤增加：假如以前每車貨物不足只能裝10000元運費的貨物，現在貨源充足每車增加3%運費的貨物。

       中轉費減少：假如以前一車貨物中轉費用需要6000元，現在開通直達后降低3%中轉費。

       整合肯定是有效益的，但自從公路貨運刮起整合之風后，聯盟，平臺，都為數不少，卻也同時遇到了各種問題，并不是一帆風順。

整合的“憂慮”

       我們經常說，任何事都要看兩面，同線路整合亦如此。我們不能只看到好的一面，而忽視可能出現的問題。

     “我們知道，路子是對的，但也有很多苦惱和困惑。”李斌說，渝陜在發展過程中遇到了五點問題：

       融合后的發展觀念與管理理念的差異（不斷融合、碰撞、發力）；

       零擔干線管理的突破（專業化、科技化、網絡化、標準化）；

       商業模式的探索（落地）；

       開放式平臺如何搭建？

       頂層設計。

       理念的融合，管理的突破，模式的落地，平臺的搭建，頂層的設計，肯定不是渝陜一家遇到的獨有問題。遇到問題不可怕，可怕的是找不到解決方法。為什么專線聯盟鮮有成功的？有人說，因為各個成員都是自家企業的舵手誰也不服誰；有人說，因為利益分配機制沒有設立好；有人說，因為沒有破釜沉舟放棄原來的企業。

       眾說紛紜，因為以前沒有成功案例，所以也就沒有對標對象。大家都是摸著石頭過河，邊探索邊調整。對所有創新模式來說，都是一條艱辛的路，同線路整合亦如此。不過，就像本文開始說到的那樣，身處變革時代誰都有機會，只要你不默守陳規。

       最后，筆者也想請各位物流精英們替我解惑。“同線路整合”是專線2017年的趨勢嗎？

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