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車(chē)輛運(yùn)營(yíng)成本占一家物流公司總成本的三分之一左右，車(chē)隊(duì)管理的重要性不言而喻。
一直以來(lái)，我們對(duì)大車(chē)隊(duì)的理解是有偏差的，大車(chē)隊(duì)不一定要很大、要有很多車(chē)，就像卡行天下總裁錢(qián)鈺所說(shuō)“更看重的是單車(chē)范圍經(jīng)濟(jì)的提升”。
原本，我們認(rèn)為車(chē)隊(duì)的問(wèn)題應(yīng)該是要做到管理好車(chē)和人，從而控制成本和提升車(chē)輛運(yùn)行效率；但是記者在走訪了多家擁有車(chē)隊(duì)的企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)許多深層次的問(wèn)題還并沒(méi)有浮出水面。
如何提升運(yùn)營(yíng)管理效率？如何將車(chē)隊(duì)玩得轉(zhuǎn)并給企業(yè)帶來(lái)效益？選擇什么樣的運(yùn)力模式？是當(dāng)下?lián)碛熊?chē)隊(duì)企業(yè)該考慮明白的問(wèn)題。
車(chē)隊(duì)管理2.0時(shí)代的到來(lái)
現(xiàn)在真正能做好車(chē)隊(duì)管理的企業(yè)可謂是鳳毛麟角，哪怕像是京東這樣有上萬(wàn)臺(tái)車(chē)的大企業(yè)，他們的車(chē)隊(duì)管理也做的不盡人意。
德邦的管車(chē)眾所周知是行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿，哪怕現(xiàn)在也在借助越來(lái)越多的信息化系統(tǒng)，但實(shí)際他們管車(chē)更多的是靠人，所以造成德邦在車(chē)隊(duì)管理上的經(jīng)營(yíng)成本居高不下。
前段時(shí)間，德邦剛開(kāi)始要調(diào)整長(zhǎng)途車(chē)司機(jī)的績(jī)效，就立馬引發(fā)司機(jī)集體鬧事，這就是公司在人力管理中長(zhǎng)期積累下來(lái)的一些問(wèn)題，一旦有個(gè)引子就會(huì)爆發(fā)的真實(shí)寫(xiě)照。
那么有什么好的解決辦法嗎？
如果僅僅是裝上一些管車(chē)系統(tǒng)，那是沒(méi)有多大作用的，要管理好車(chē)隊(duì)不僅需要我們改變傳統(tǒng)的管車(chē)思維，而且還要善于運(yùn)用系統(tǒng)去進(jìn)行管理。
管理車(chē)隊(duì)說(shuō)難很難，說(shuō)簡(jiǎn)單也很簡(jiǎn)單，無(wú)非就是做好管車(chē)和管人。
管車(chē)講的是招人和留人，招人難，留人更難，招進(jìn)來(lái)的司機(jī)質(zhì)量不高是行業(yè)現(xiàn)狀，另一方面，要留住司機(jī)所提供的各方面的待遇也要有所保障，要避免司機(jī)牟取私利，公司在和司機(jī)的博弈中取一個(gè)平衡點(diǎn)也是管理者要考慮的事。
很多物流公司在管車(chē)用車(chē)上是很粗放的，什么線路適合什么車(chē)型，他們很少有研究，基本上都是參照同行來(lái)購(gòu)車(chē)。而且很多在公路上跑的車(chē)都很老舊，甚至連盛名已久的物流公司他們車(chē)的報(bào)廢年限也很長(zhǎng)（長(zhǎng)的平均要到7年）。
然而，車(chē)是有生命周期的，到了一個(gè)時(shí)期不報(bào)廢的話，運(yùn)營(yíng)成本是會(huì)上升的，但大多數(shù)公司都沒(méi)有意識(shí)到這些，更別說(shuō)在車(chē)輛效率和車(chē)隊(duì)運(yùn)營(yíng)模式上有所研究。
車(chē)輛運(yùn)行效率只有50%，提升管理是關(guān)鍵
其實(shí)，在中國(guó)，很多物流公司的車(chē)都是富余的。
有一個(gè)現(xiàn)象是他們買(mǎi)了車(chē)，但是并沒(méi)有好好去利用這些車(chē)，現(xiàn)實(shí)情況下，實(shí)際的用車(chē)頻率只占到一半。可以說(shuō)，現(xiàn)在中國(guó)運(yùn)力市場(chǎng)的現(xiàn)狀是供大于求，不然也不會(huì)出現(xiàn)運(yùn)力的價(jià)格被持續(xù)壓低的情況，導(dǎo)致很多車(chē)?yán)习宀坏貌灰劳袙炜縼?lái)尋求出路。
運(yùn)力沒(méi)有被充分利用，自然會(huì)形成如今車(chē)輛運(yùn)營(yíng)效率不高、賺不到錢(qián)的局面。
中國(guó)的物流司機(jī)一個(gè)月平均跑2-3萬(wàn)公里已經(jīng)算很好了，要讓車(chē)跑起來(lái)，就要有貨，還要利用甩掛等運(yùn)力模式來(lái)不斷提高車(chē)輛的運(yùn)行效率。
俗話說(shuō)，私人老板他們管理車(chē)隊(duì)的賬都在心里。而企業(yè)型的大車(chē)隊(duì)，他們會(huì)特別地去監(jiān)控車(chē)輛的滿載率、利用率和成本項(xiàng)等數(shù)據(jù)。
行業(yè)內(nèi)，韻達(dá)1公里的成本大約將近6元左右，而中通每公里的運(yùn)行成本不到5元，這1元的差異就是出在管理的問(wèn)題上。
其實(shí)，車(chē)隊(duì)管理的問(wèn)題是一環(huán)扣一環(huán)的，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題都可能會(huì)導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)也出問(wèn)題。
“大車(chē)隊(duì)”都去做運(yùn)營(yíng)了？
據(jù)記者了解，目前行業(yè)里規(guī)模在千臺(tái)車(chē)左右的大車(chē)隊(duì)，他們都將重心放在了運(yùn)營(yíng)上，這與他們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是分不開(kāi)的。如果業(yè)務(wù)來(lái)源于客戶，就要求車(chē)隊(duì)和客戶間要有很高的粘性，要注重運(yùn)營(yíng)的自動(dòng)化，包括他們和一線客戶之間的對(duì)接，以及運(yùn)營(yíng)人員對(duì)車(chē)輛、貨物、成本等模塊的跟蹤和操作。
當(dāng)把車(chē)輛下放到各個(gè)區(qū)域、轄區(qū)后，管理者主要是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)工具對(duì)車(chē)輛和服務(wù)客戶的整個(gè)鏈條進(jìn)行管理。
比如，車(chē)到達(dá)站點(diǎn)的靠臺(tái)時(shí)間、發(fā)車(chē)時(shí)間和整個(gè)時(shí)效管理，以及途中的異常報(bào)備、途中司機(jī)發(fā)生的異常情況等都應(yīng)該在一線運(yùn)營(yíng)時(shí)統(tǒng)一去管理。
在后勤車(chē)輛和運(yùn)力保障這塊，還需要按照快遞貨、快運(yùn)貨的貨物分類、貨物重量等來(lái)選擇不同的車(chē)型；購(gòu)置前，還應(yīng)考慮相應(yīng)車(chē)型平均油耗會(huì)有多少，會(huì)產(chǎn)生多少花費(fèi)、路橋費(fèi)等一系列費(fèi)用。
目前車(chē)隊(duì)普遍的做法是以大致的數(shù)據(jù)支持作為參照，所有車(chē)輛安裝智能管車(chē)系統(tǒng)，再拿市場(chǎng)上現(xiàn)有的一些車(chē)輛，按照品牌、馬力、貨物品類、線路、油耗等進(jìn)行選擇。
如今，業(yè)內(nèi)大車(chē)隊(duì)普遍的水平是單車(chē)月均公里數(shù)在2萬(wàn)左右，做得好的車(chē)隊(duì)能達(dá)到2萬(wàn)到2.5萬(wàn)左右，部分線路甚至能達(dá)到3萬(wàn)。他們能做到如此高的運(yùn)行效率，是在于做到了根據(jù)客戶的需求和貨物的結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行車(chē)輛的匹配，同時(shí)他們還多關(guān)注貨源的體量和穩(wěn)定性，利用甩掛等方式提高了運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
車(chē)隊(duì)的效益高不高，關(guān)鍵問(wèn)題在哪？
最早做大車(chē)隊(duì)的人會(huì)認(rèn)為司機(jī)難管。那些有業(yè)務(wù)獲取能力的平臺(tái)，他們會(huì)利用司機(jī)去承包車(chē)輛作為采購(gòu)資產(chǎn)的啟動(dòng)資金，但隨著金融產(chǎn)品的支持越來(lái)越豐富，集資化經(jīng)營(yíng)大車(chē)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)就并不明顯了。
很多人考慮車(chē)隊(duì)管理問(wèn)題都是從成本這方面來(lái)看的，除去一些固定成本，司機(jī)能控制的無(wú)非就是安全和油耗，那么到底要不要讓司機(jī)參股車(chē)輛，這樣做的目的是什么就顯而易見(jiàn)了。
其實(shí)，我們應(yīng)該明白的是：車(chē)的效益好不好在于車(chē)的運(yùn)行效率，運(yùn)行效率高不高在于組織貨源的能力，如果貨足夠多，車(chē)是不會(huì)停歇的，那效益就會(huì)好，組織貨源的能力是決定一個(gè)車(chē)隊(duì)掙多掙少的核心。
提升車(chē)隊(duì)效益的本質(zhì)：激勵(lì)對(duì)的群體
現(xiàn)在大家都知道貨的毛利越來(lái)越低了，但車(chē)還是賺錢(qián)的；于是，有很多人開(kāi)始轉(zhuǎn)向車(chē)輛金融市場(chǎng)，提供車(chē)輛后市場(chǎng)服務(wù)，比如掛靠或者賺取車(chē)輛貸款的利息差價(jià)。
但我們要知道車(chē)作為單匹的經(jīng)營(yíng)工具是能創(chuàng)造價(jià)值的，我們要從問(wèn)題的本質(zhì)上考慮清楚車(chē)隊(duì)經(jīng)營(yíng)好與差到底與誰(shuí)相關(guān)，誰(shuí)在里面的創(chuàng)造的價(jià)值更大。
有一種做法是分利給公司能夠營(yíng)造更高效益的員工，入股車(chē)隊(duì)的可以是經(jīng)理、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)甚至是接貨人員，這會(huì)讓員工對(duì)公司業(yè)務(wù)和車(chē)隊(duì)效益產(chǎn)生極大的積極性，同時(shí)提升了車(chē)隊(duì)的效益。
所以車(chē)隊(duì)管理這件事看似很麻煩，其實(shí)看透問(wèn)題本質(zhì)——公司所希望激勵(lì)的這個(gè)人群和車(chē)隊(duì)管理間關(guān)聯(lián)性很大，才能給車(chē)隊(duì)帶來(lái)更多盈利的可能性。
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