過去兩年里，熊偉銘如何帶領企業度過危機，提升自身實力?下一步，面臨更加殘酷的市場競爭和生存考驗，他又將如何打造企業的核心競爭力?
進入5月，重卡企業依然沒有看到一絲市場回暖的希望，市場的艱苦程度已經超出了所有人的想象。今年前5個月，國內重卡市場銷量32.06萬輛， 同比下降33.1%，成為了拖累中國車市增長的重災區。在低迷的市場中，第一和第二梯隊的企業正在依靠優惠的促銷手段維持著還算可觀的銷售數據，銷量降幅 基本與行業持平。而對于第三梯隊的企業來說，它們的日子更加難過。上汽依維柯紅巖商用車有限公司(下稱“上汽依維柯紅巖”)就是其中之一。
前5個月，這家位于重慶的重卡生產企業銷量僅為7457輛，相比去年的20268輛，同比下降了63.2%。對于它來說，銷量、利潤都已經不是企業2012年的考核核心，生存和在危險的市場中保持企業的安全才是最為現實的目標。
現實的壓力與無奈甚至讓它無暇顧及自己將要度過的5歲生日。2007年6月15日，上汽依維柯商用車投資公司與重慶重型汽車集團公司重組重慶紅巖，成立了上汽、依維柯、重慶機電三方合資的新公司。
但這并不是這家企業第一次面臨生存的危機。2009年，合資兩年的上汽依維柯紅巖迎來企業發展歷史上的最低谷，全年銷量不足2萬輛。
2009年11月，原上柴總經理熊偉銘臨危受命，出任上汽依維柯紅巖總經理，并開始著手對企業進行調整和變革。隨后的兩年時間里，上汽依維柯紅 巖在新團隊的帶領下開始走出低谷。2010年，借助中國重卡市場井噴式的爆發，它當年市場銷量同比增長近70%;2011年，在行業降幅超過10%的不利 局面下，它也依然保持了3.2%的小幅增長，實現銷量31500輛。
這一次，市場的壓力終于壓在了熊偉銘的肩上。對他來說，這是考驗過去兩年里，上汽依維柯紅巖一系列調整和變革能否讓企業度過危機的關鍵時刻，同時，在危機中他又必須為可能隨時復蘇的市場做好迎頭而上的準備。
拋開不同的觀念
時間回溯到2009年底，彼時的上汽依維柯紅巖正面臨著巨大的痛苦與難題。合資公司成立兩年，只有一款新車型投放市場，銷量不升反降。對于上汽依維柯紅巖的三個股東方來說，它們必須做出變革。2009年11月，上汽依維柯紅巖迎來了新的經營團隊。
剛剛出任總經理的熊偉銘在對企業進行調研后發現，在合資公司最初成立的兩年時間里，盡管三個股東方在盡最大的全力進行磨合，但是它們對企業發展不同的思路依然沒有能夠形成企業發展統一的共識。
對于上汽來說，盡管集團做過匯眾重卡項目，但上汽依維柯紅巖才是它第一次真正進入主流重卡市場，過去它一直以轎車作為自己的主營業務。
依維柯雖然很早進入中國，但是重卡產品也是在合資公司成立后才開始引進，需要不斷適應中國市場;重慶機電也必須在合資過程中學習新的理念和現代化管理方法。
為了能夠加快企業內不同文化融合的進程，2010年，新的管理團隊提出了“一家人”概念，即拋開不同的觀念，統一思想，統一行動，以終端市場為指導，以市場為龍頭，一切為合資公司利益考慮。而這樣的理念也隨著股東方的支持開始在企業內起到化學反應。
2011年，在企業的發展思路實現融合后，熊偉銘開始考慮企業發展的下一個問題。“思想和行動上的統一并不意味著企業會干事或者干對事，如果走向了錯誤的道路，企業依然不能發展。”熊偉銘在今年的北京車展上告訴記者。
于是，它們又紅巖開始嘗試發掘自身的企業文化，學習型和創新型團隊成為了它們的目標。
2011年，上汽依維柯紅巖成立了紅巖學院，對管理、銷售、技術人員進行專門培訓。紅巖學院大量借助了上汽和社會上的內外部資源。
“公司不僅派人到上汽進行學習，還與重慶大學開展了碩士班，甚至將管理人員送出去進行EMBA的學習。”熊偉銘說。
他希望能夠在企業內部形成一種氛圍，強調學習能力，鼓勵創新，允許在創新的道路上失敗。2011年，上汽依維柯紅巖當年申報并獲得專利項目超過400項，創造了企業發展歷史之最。
四個核心競爭力
思想統一，有了文化，上汽依維柯紅巖開始面臨新的問題。企業應該需要怎樣的能力去適應不斷變化的市場需要?
熊偉銘在分析了企業的實際情況后提出了四個核心競爭力：
第一是快速反應市場，過去的十年里，外資企業紛紛進入中國，但是早期的合資企業大多以失敗而告終，而失敗的主要原因是沒有快速反應中國市場的需求。
熊偉銘對記者坦言，它們很容易用歐洲固定的思維或看法來影響在中國投放的產品，特別是當技術在外方控制下，更容易出現類似的問題。中國市場和歐 洲市場存在著巨大的差異，歐洲市場的車型往往只有幾款配置，而中國則存在大量的特殊訂單。并且，中國市場的復雜工況和不斷變化的市場需求更加需要企業能夠 快速適應市場。“作為合資公司，想要不重蹈覆轍，必須要快，而且要比本土企業的反應更快。”熊偉銘說。
2012年，為了加快市場反應速度，熊偉銘又開始新一輪的調整，即把分銷中心的定位進行改變。過去全國的18個分銷中心把更多地精力投入在了企 業和經銷商間資源的協調上。現在，分銷中心放棄協調資源的職能，它們的工作就是幫助經銷商選車、下訂單，做好市場的信息收集和預測工作。
原來企業更多依賴總部市場部或者領導到各地調研，但它不能夠全面長期地形成信息反饋的機制。熊偉銘說：“分銷中心職能調整后，它們最熟悉公司有哪些產品，也知道經銷商最需要怎樣的產品，起到溝通的橋梁作用。”
第二個競爭力是質量，過去的幾年里，上汽依維柯紅巖主推高端產品——杰獅。作為一款源于歐洲技術的高品質產品，品質的保證是產品暢銷的最基本要 素，而品質也是打造產品和企業品牌的核心要素。為了在能夠持續地監控質量，上汽依維柯紅巖以往市場滿意度調查只關注服務滿意度的調查基礎上，新增了每年對 產品滿意度的調查。
第三是服務競爭力，重卡已經進入后市場的競爭時代，單靠一款好產品很難打響，服務上升到了更為重要的地位。2011年，上汽依維柯紅巖提出了“服務零距離”的服務品牌，并結合依維柯的服務標準構建企業的服務標準和體系。
第四是效率，它并不是平時人們所說的人工效率，而是交貨期。商用車的特殊訂單往往不能提前準備，要準備貨源、生產、檢驗、運輸和進行委改。
交貨期往往會成為用戶衡量的關鍵標準，早一天拿到產品，用戶就可以早一天從事生產和經營。“這四個競爭力是企業長遠發展的核心，它可能不會立竿見影，可能需要3到5年的時間，是一個需要長期堅持的過程。”熊偉銘說。
堅持就是希望。雖然2012年企業下滑已經成為了不爭的事實，但隨著國家不斷開工的基礎設施建設和2010年井噴式增長提前釋放市場需求的影響不斷減弱，重卡市場還會迎來新一輪的增長，而機遇也會留給有準備的人。
