趙國華，天津市華榮客運有限公司總經(jīng)理。見到這位面帶微笑的企業(yè)經(jīng)營者之前，記者已經(jīng)從他的同行口中聽到他的名字和他的華榮客運。在外人看來，這是一個擅長經(jīng)營管理的人，他的華榮客運在天津市場有著迅速崛起的佳話，是同行既羨慕又緊張的對手。在天津客運公司眾多（100多家）、業(yè)務(wù)競爭激烈、普遍依靠掛靠車輛增加公司規(guī)模的今天，華榮客運卻在近兩年脫穎而出，實現(xiàn)了快速發(fā)展，不僅擁有公司自營車輛100臺，且全為一線品牌蘇州金龍海格客車，甚至在新客戶選擇上，總經(jīng)理趙國華也自有其標(biāo)準(zhǔn)，而非“大小通吃”。

    天津市華榮客運有限公司總經(jīng)理趙國華

    這是一家怎樣的客運公司？它的發(fā)展過程中有些什么獨特的地方值得同行借鑒？當(dāng)記者敲開華榮客運總經(jīng)理趙國華的辦公室后，且聽這位經(jīng)營管理者娓娓道來。

    經(jīng)營——借他山之石，鑄精品業(yè)務(wù)

    天津作為中國北方最大的工商業(yè)城市，交通發(fā)達、高鐵密布、企業(yè)眾多。天津客運市場也是一個很特殊的個體，有別于其他城市的公路客運與旅游并重，目前，京津城際高鐵、津濱城鐵、京滬高鐵、津秦高鐵相繼開通和即將開通，而僅在天津落戶的世界500強企業(yè)就有106家。這樣的特殊性，讓為企業(yè)員工提供上下班班車業(yè)務(wù)的“天津特色”客運成為天津客運市場的主流，也是天津客運市場可以長久發(fā)展的最穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

    同樣的，班車業(yè)務(wù)就成為了目前100多家客運公司爭奪最激烈的市場蛋糕。在這些市場競爭中，趙國華經(jīng)營管理的天津華榮客運，卻在天津最具盛名的企業(yè)——豐田的班車業(yè)務(wù)中，占據(jù)一席之位。華榮客運服務(wù)的是一汽豐田發(fā)動機公司，最重要的是多年服務(wù)以來，華榮客運已融入豐田的管理體系，在這樣一家“土生土長”的客運公司里，隨處可見的卻是豐田管理的高配置、高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。

    總經(jīng)理趙國華強調(diào)，豐田一流的管理體系創(chuàng)造出來的價值已經(jīng)是全球共睹，既然世界500強中的其他企業(yè)也在學(xué)習(xí)和借鑒豐田標(biāo)準(zhǔn)，華榮客運作為豐田班車業(yè)務(wù)的乙方，更應(yīng)該以豐田為標(biāo)桿，提升自身，保持長久穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系。

    于是，華榮客運首先引入了豐田的員工培訓(xùn)機制。首先是駕駛員培訓(xùn)，雖說班車招聘的本身就是經(jīng)驗豐富的司機，似乎只需要對初入公司的司機進行一些必要的上崗培訓(xùn)就可以正式工作了。其實不然，在華榮客運，初入公司的司機要經(jīng)過“兩道關(guān)”、為期一個月的“安全與準(zhǔn)時培訓(xùn)”才能上崗，其中既包含公司內(nèi)部基礎(chǔ)培訓(xùn)，還有豐田的工作人員前來進行與之對接的細(xì)節(jié)培訓(xùn)，這是華榮與豐田達成的共識。而且，培訓(xùn)是伴隨工作始終的，在后期，關(guān)于安全的培訓(xùn)會持續(xù)不間斷地進行，形成一個具體的培訓(xùn)體系，整個體系還會制作成一本培訓(xùn)冊，在華榮客運，上至趙國華本人，下至每一名員工，都人手一冊，時時學(xué)習(xí)，學(xué)以致用。下一步，趙國華還將把豐田的安全作業(yè)流程（豐田5H2W標(biāo)準(zhǔn)）推行運用到華榮客運。

    在華榮客運，有一個極具人文特點的管理就是“情緒關(guān)懷和管理”。這個“情緒關(guān)懷和管理”是何方“神物”？就是每天早上當(dāng)司機接完豐田員工，齊聚公司召開車輛晨會，這個晨會有兩大主要內(nèi)容，一是強調(diào)排備當(dāng)天具體事務(wù)、強調(diào)安全和準(zhǔn)時，再一項也是很重要的一項，就是由車隊隊長查看和詢問每一名司機的精神面貌，不僅僅是司機的著裝和言行，更包含司機的情緒，一旦發(fā)現(xiàn)當(dāng)天司機有生病或煩心事等情緒狀況不對的，首先由車隊隊長來進行調(diào)班或安撫，由公司來幫助生病、有困難或壓力大的司機解決問題、困難或調(diào)節(jié)情緒緩解壓力。一天的工作結(jié)束，還會在車輛晚會上同樣對司機進行情緒關(guān)懷或管理。這樣做的目的，就是通過對司機員工的人文管理，來促進司機的工作熱情，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的班車服務(wù)，實踐證明，在公司優(yōu)厚的福利待遇的同時，“情緒關(guān)懷和管理”的落實，讓司機員工的工作效率和質(zhì)量都有了明顯的提升，豐田的反饋評價也非常不錯。

    在對豐田班車服務(wù)的車輛配置上，趙國華也嚴(yán)格遵循了豐田的高配置要求標(biāo)準(zhǔn)。譬如選擇車輛，豐田要求車輛檔次高、品牌統(tǒng)一、車型統(tǒng)一，趙國華經(jīng)過多方論證和比對，將車型確定為蘇州金龍海格客車的KLQ6796（33座）、KLQ6129（45座）；為最大程度保障安全和舒適性，航空座椅、每個座椅的安全帶、電視、氣囊，以及G-BOS智慧運營系統(tǒng)，樣樣具備。對于華榮客運為豐田“量身定制”的海格KLQ6796（33座）、KLQ6129（45座），豐田以其“拿著放大鏡審核”的要求標(biāo)準(zhǔn)評價道，“做工細(xì)膩、乘坐舒適、服務(wù)到位”。

    “每56秒，就有一臺發(fā)動機下線”，趙國華說，天津一汽豐田發(fā)動機公司是容不得哪怕是1分鐘的班車延誤的，華榮客運與豐田有協(xié)議，若班車每延誤10分鐘，華榮要賠償豐田2000元人民幣。因此，在這種近乎苛刻的對于安全和準(zhǔn)點的條件要求下，要想長久地成為豐田班車業(yè)務(wù)的服務(wù)單位，不可能單純地依賴關(guān)系去維護就可以實現(xiàn)。若沒有過硬的企業(yè)實力和完全過關(guān)的企業(yè)軟服務(wù)，很難說華榮客運能一直穩(wěn)穩(wěn)地抓牢這位優(yōu)質(zhì)客戶。趙國華是一位眼光長遠獨到的經(jīng)營管理者，他深諳此點，借鑒豐田的先進經(jīng)驗和理念來管理公司，讓服務(wù)成為自身所長，贏得客戶；讓自己融入客戶的管理體系，在客戶的鞭策和激勵下，再次提升自身水準(zhǔn)。華榮客運贏得天津市濱海交通運管頒發(fā)的“先進企業(yè)”榮譽稱號，這也是為什么從２０１１年開始，華榮客運在業(yè)內(nèi)脫穎而出的原因。

    管理——科技與人文合力 塑造不一樣的華榮客運

    對于班車客運來說，經(jīng)營是一方面，管理又是另一大方面，經(jīng)營和管理相輔相成，缺一不可。在趙國華心里，跟其他做客運的老板一樣都要算一筆賬。

    首先是油耗問題，在油耗費用核算上，要考慮地區(qū)及氣候差異。在冬天，由于氣溫過低需要加零號柴油，這將使得夏季27升/百公里的油耗到冬季增加到35升/百公里。按此計算，在油價暫時還控制在7.5元/升的范圍內(nèi)，長江以北地區(qū)的油耗成本則將接近企業(yè)運營成本的50%。如果按外面的報價，也就是每天每輛車租出去能收入850元核算，刨去500元油耗成本，刨去80元的高速過路費，再去掉人工工資，維修費用，車輛折舊費，保養(yǎng)費，保險費，一天的收入就幾乎所剩無幾。

    面對市場無序的低價競爭、成本增加導(dǎo)致的利潤萎縮，趙國華認(rèn)為，若要長期經(jīng)營，除了要做好對外的服務(wù)管理，穩(wěn)定客戶之外，內(nèi)部的成本管理對于經(jīng)營亦非常關(guān)鍵。

    可是如何管控成本、降低成本？趙國華認(rèn)為，在之前他在華榮客運施行的人文管理，也即所謂的“管人”能起到一定的降低成本作用，譬如能減少司機偷油和駕駛不規(guī)范的陋習(xí)，但是這種管人的辦法起到的作用畢竟是有限的。而當(dāng)趙國華在2011年10月份嘗試了海格Ｇ－ＢＯＳ系統(tǒng)后，這位華榮客運的老總嘗到了甜頭，用他的話說，從以前的單純的“管人”過渡到現(xiàn)在的“管人”、“管車”和管線，管理效果提升明顯，而自己卻輕松了很多。

    “現(xiàn)在，G-BOS能分擔(dān)我60%的管理任務(wù)，它最大的好處就是能把之前我每天看不到的車子出去后的情況記錄下來，讓我們能掌握每名司機的行車過程，和過程中他的操作行為，包括他的每一腳剎車每一腳油，尤其是對油箱的監(jiān)控。這些記錄都是真實的客觀存在，是我們對司機進行管理最有說服力的依據(jù)。曾經(jīng)有老司機問我，你是相信我還是相信G-BOS？我毫不猶豫回答我更相信G-BOS。因為它所有的數(shù)據(jù)都不是憑空得來，司機有什么樣的操作行為就會生成相應(yīng)的數(shù)據(jù)，這個是不會作假的。”趙國華如此坦言。

    事實是，在安裝了G-BOS使用一段時間后，趙國華做出了油耗比對，證明油耗在使用G-BOS后有明顯降低，同樣車型從G-BOS使用之前的百公里油耗22-23升，下降到G-BOS使用之后的百公里油耗18-19升。（根據(jù)路況有所變化——市內(nèi)堵車比較費油。如果車輛跑外環(huán)線，快速路就比較省油。）

    不僅油耗降低了，G-BOS督促司機的駕駛行為日漸規(guī)范，駕駛操作規(guī)范了，機器的磨損也減少了，車輛的維修也就減少了，譬如一個剎車片，之前可能用幾個月就得換，而現(xiàn)在，快兩年過去了，還沒有換過。有意思的是，趙國華并不是一個“摳門”的老總，G-BOS填補的管理上的漏洞而節(jié)省的成本，他卻將其中很大一部分重新投入到司機員工的福利開支中，譬如除了五險一金，華榮客運還給予了員工高溫補貼、生日補貼、家庭慰問補貼、旅游補貼等。也就是說，趙國華通過G-BOS這一科技管理手段的使用，將節(jié)省的成本再次投入到對員工的人文關(guān)懷和管理上，真正為員工創(chuàng)造了更有利的價值，也為其管理創(chuàng)造了價值。科技管理的回報更多投入于員工的人文關(guān)懷中。這種對于很多企業(yè)來說無所適從的管理方法，卻很好被趙國華運用到華榮客運，讓科技與人文兩個似乎相互抵觸的矛盾體發(fā)揮出良好的合力作用。

    有人說，經(jīng)營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。經(jīng)營關(guān)乎企業(yè)生存和盈虧，管理關(guān)乎效率和成本。而在趙國華帶領(lǐng)的天津華榮客運正在用自己的經(jīng)營管理之道，用先進的G-BOS智慧運營系統(tǒng)這一科技手段，在天津市場、甚至是全國客運班車市場樹立行業(yè)標(biāo)桿。