“企業成功，要么成本優先，要么與眾不同。”沈陽指著《汽車商業評論》雜志的形象廣告，大聲念道。他說，“這幾個人中，我更關注斯隆（通用汽車首任CEO），因為他是我們的‘教父’。”
“奔馳講的是令人心動，他追求一種完美。福特講的是流水線，他創造了現代化生產勞動分工理論。斯隆講與眾不同，強調競爭力，他把市場營銷導入汽車業。豐田喜一郎沒有理論，他的理論來自戴明博士，一個美國統計學家。戴明把質量管理十四法（即《領導職責的十四條》）告訴了美國三大公司，當時那些公司都在盲目生產，根本顧不過來。豐田喜一郎到美國后如獲至寶，回去就發明了精益生產方式。”姚佐平坐在沈陽旁邊，對雜志上的四位汽車鼻祖逐一剖析。
這是2013年12月17日上午，柳州，上汽通用五菱行政辦公樓三樓會議室，上汽通用五菱總經理沈陽和副總經理姚佐平聯合接受《汽車商業評論》獨家訪談。這也是兩年多后，本刊記者對沈陽的第二次獨家訪談。
兩年前，上汽通用五菱全新乘用車品牌寶駿旗下首款產品630下線前夕，在三樓會議室旁邊的茶水間，沈陽首次為我們詳解8年如何堅守自主品牌夢想的過程，以及微車N平臺達到百萬輛規模后，接下來當如何突破極限，打破天花板，從而成為真正的行業領導者。
那次訪談，令人印象深刻的是，沈陽并不在意諸如“中國第一位獲取吳賢銘獎的企業家”這樣的榮耀。他不是那種咄咄逼人的領導者，也不是滿腹經綸的理論家，他不會為你勾畫令人心潮澎湃的未來宏圖，也不會為你講述讓人熱血沸騰的經營哲學。恰恰相反，他更愿意敞開心扉談寶駿，談居安思危，談如履薄冰，談作為網絡“潛水者”的收獲，以及對新媒體的期許。
一個很有意思的現象是，研究那些做得較有特色的中國汽車企業，其背后往往都有一位精神領袖，或者強勢，或者鐵腕，或者深邃，或者淺白，或者剛柔相濟，或者才智兼有……他們往往各具鮮明風格，才能在血雨腥風中與強敵對壘闖出一條路。但在上汽通用五菱，沈陽和姚佐平的搭檔卻是另一種經典案例：他們智慧而豁達，既高度融合，又各有千秋，但都對新事物高度敏銳。
這樣的場景經常發生：每次上汽通用五菱推出一款新車前，第一個試駕者肯定是沈陽，他負責開車，姚佐平坐副駕駛座。他們真正把自己作為消費者，對試驗車評頭論足，挑完刺后，把不同的人叫到茶水間談話，責令其迅速整改。
畢業于長沙鐵道學院內燃機專業的沈陽早年下過鄉，插過隊，在昆明鐵路局開遠分局做過助理工程師。轉折點發生在1985年，當年他看到報紙上刊登的一則關于柳州微型汽車廠的招聘廣告，便只身南下，應聘至柳州微型汽車廠檢查處工作。
兩個月后，畢業于武漢理工大學汽車工程系的姚佐平被分配到柳州微型汽車廠工藝處。他們同住一棟單身宿舍，沈比姚年長3歲，抽9毛錢的大九牌煙，姚抽5毛錢的銀杉煙。從此兩人結下一生情緣，而在上汽通用五菱員工眼里，這是企業最大的財富。
像所有的上汽通用五菱管理層一樣，沈陽和姚佐平也從基層一步步做起，他們幾乎干過所有崗位，對一線生產極其熟悉。
“他們跟其他企業領導人不一樣的地方，就是工程功底很深，搞技術出身，無論成本、質量，還是產品，他們都懂，也容易溝通。這很重要，所以他們對我們過問很多，把握大方向。”上汽通用五菱技術中心總工程師韋勇在接受《汽車商業評論》采訪時如是表示。
而在上汽通用五菱海外事業部高級總監蔡婭囡眼中，沈陽是一個睿智的人。“很重要的一點，他不急功近利，為了企業長遠發展，他愿意去做更基礎的事情。”她說，“他是一個實業家，而不是一個政治家。”
蔡畢業后就進入柳州微型汽車廠，在基層鍛煉后，做過6年辦公室主任，“是領導身邊時間最長的一任辦公室主任，卻從未見他發過脾氣（蔡婭囡語）”。2010年她調任海外事業部總監。
沈陽不愿意承認自己有管理哲學或者管理圣經，在他看來，這些所謂的哲學往往都是經過藝術加工或者后人歸納總結。但伴隨著上汽通用五菱的三次發展浪潮，他的一些管理創新思想則在不經意間被員工們津津樂道。
2002年合資前，時任柳州微型汽車廠廠長的沈陽在企業發展的第一次浪潮中提出“做好，做強，再做大”：所謂“做好”，即走出數量擴張誤區，限制價值流的各種貶值，以不斷提高經營質量為中心。所謂“做強”，即進行內外資源集成，形成有競爭力的五菱價值鏈。所謂“再做大”，即通過資本運營與國內外大集團合作，通過國企再造和資本運營成立合資公司。
第二次浪潮是2002年合資后，面對股東三方文化差異，上汽通用五菱總經理沈陽提出“一盤四輪”理念：所謂“一盤”，即加強企業文化建設。所謂“四輪”，即打造優秀的人力資源；充分利用優勢資源，加強資源集成能力；加強對理論、管理、技術的不斷創新；充分利用資本優勢，打造具有五菱特色的低成本、高價值核心理念。
第三次浪潮是2006年上汽通用五菱重回微車王者榜單，尤其是2009年實現百萬輛銷量后，沈陽要求員工們“求新，求變，求極限”：在地位、地域以及空間上“求新”；在人、流程以及理念上“求變”；追求企業各方價值最大化，實現基業常青“求極限”。
追溯記載上汽通用五菱的故事，始終會被這樣的疑問所纏繞：或許一時跑贏市場并不難，難的是如何持續贏得市場？畢竟在“神馬都是浮云”的時代，沒有永恒的成功，也沒有永遠的勝者（沈陽語）；也畢竟，作為企業領導人，你可以在危難時刻力挽狂瀾，但卻無法左右干戈相向的市場。
當下的現實一再證明這些不過是正確的廢話。2013年上汽通用五菱整車銷量達160萬輛，繼續領跑中國整車企業。其中，五菱宏光銷量超過53萬輛，同比增長67%；五菱之光和五菱榮光銷量分別超過46萬輛和51萬輛，連續8年奪得微型商用車桂冠。
依然還是那個具有凜然殺氣，讓業界側目，讓競爭對手神經緊繃的上汽通用五菱。訪談中，管理學博士姚佐平這樣談起這家企業的核心競爭力：一是團隊；二是緊跟消費者需求；三是執行力。
但在這三者背后，隱藏的是一種叫做企業文化的東西。對上汽通用五菱而言，這個企業很純粹，它不依靠創新和多樣化來獲取成功，而是從上自下目標和行動的統一。
沈陽認為，優秀的文化首先看時間，文化必須有時間的沉淀。合資時，股東方說上海通用擁有很優秀的文化，但當時上海通用才成立不過幾年，五菱卻有幾十年的歷史。“那時候有個開玩笑的說法，上海通用有文憑沒文化，上汽通用五菱有文化沒文憑。這說明的是時間與文化的關系。”
接著他繼續分析道：“文化是取其精華，去其糟粕。就像熬中藥，上汽通用五菱就是一鍋有上汽、通用和五菱的中藥。熬了十年，藥湯已經分不出你我，有療效才是好的；五菱傳承下來的‘艱苦創業，自強不息’要時刻銘記，要有傳承性。文化帶出去要用結果檢驗，結果是檢驗真理的標準，靠大家實踐。對我們來說，能否熬好湯，不看廣告，看療效。”
51歲的沈陽正帶領這家企業走在第11年合資道路上。《汽車商業評論》記者前去采訪時，他和姚佐平兩人一身工裝，談笑風生，跟我們暢微車前景、寶駿反思、國際化路徑、家用車夢想以及小公司文化。
以下為訪談節錄。
“中國人需要什么樣的車？”
《汽車商業評論》：五菱宏光產能設計不到6萬輛，產能問題怎么解決？
沈陽（笑）：我們的確沒有準備好。2013年五菱宏光目標40萬輛，結果完成51萬輛，而且五菱之光和五菱榮光都處于熱銷狀態。對五菱宏光，我們希望它穩定成長：2010年上市，每月6000輛；2011年22萬輛；2012年30萬輛；2013年做到40萬輛，每年增加十幾萬輛，但現在增加了20萬輛。況且這50萬輛還屬于嚴重脫銷狀態，我們只能接收3個月訂單，超過3個月就不敢再接。
這可能跟競爭伙伴產品推出有關。前不久我跟銷售公司討論明年怎么辦時，我說，看看五菱宏光每月銷量曲線，6、7、8這3個月很低，不到3萬輛。為什么？因為一些競爭伙伴說要推出同類產品，導致客戶觀望。但恰恰他們8月推出產品后，9月五菱宏光銷量突然上漲，我們都沒想到。
之后我們推出五菱宏光S，讓用戶有更多選擇，這樣每月銷量穩定在6萬～7萬輛左右。提升產能，不僅涉及到主機廠，還牽涉到供應商，五菱宏光供應商多為跨國公司，它們完成訂單要走流程，周期較長。比如一些電子元器件，要提前3個月下訂單。因此，是整個產業鏈影響到周期。只能逐步解決。
分析最近幾年上汽通用五菱推出的產品，從五菱榮光到五菱宏光，再到五菱宏光S，產品價值在一步步向上走。作為企業負責人，您認為應該如何準確把握消費者需求？
沈陽：你只要對產品熟悉，對客戶熟悉，就不需要把握。你想想，我們生產了1000多萬輛汽車，有1000多萬個客戶，他們也在發展，也有升級需求。我們做過調查，這些客戶的品牌忠誠度很高。怎么升級？那就再往上。
五菱產品用了這么多年，感覺還行。現在有新產品出來，也符合預算要求，過去買3萬多塊錢的車，現在提高到5萬多塊錢。這部分客戶有多少？五菱用戶中，30%是第一次購車者，70%是增購和換購。
如果說五菱之光開啟了一個汽車消費時代，是地球上最重要的一款車的話，那么我們如何定位五菱宏光？
沈陽：我再給你打個比方。中國是全球最大的汽車消費市場，應該有自己的消費文化。比如土豪文化，越貴的車，賣得越火爆。想想豪車前兩年的火爆程度，誰看到過？但作為一個成熟市場，比如美國是皮卡文化，歐洲是小型車文化，兩廂車遍地都是。那么中國呢？以前是跟著歐美走，別人出來一個產品，我們跟隨，沒有自己的文化。所以，我想五菱宏光也許能找到這么一點感覺，中國人需要什么樣的車？這種7座、小型化、性價比高的產品是不是符合中國家庭？它能不能成為中國的家用車？
但我們不會去定義它，因為我們從來不造這種概念。如果五菱宏光年銷量達到100萬輛，什么概念？美國皮卡，如福特F系列年銷量100多萬輛，單一品牌銷量全球第一。假如中國某品牌的一款車能過100萬輛，再加上其他競爭伙伴的產品，這個市場就相當大。當你看到很多三四線或者四五線城市跑的都是這種類型的車，可能就會想：哦，中國汽車就是這樣的，五菱宏光就是家用車。
我一定要糾正，五菱宏光不是MPV,不是SUV，也不是微面。你不要老拿什么合資自主概念來套我們。你說五菱品牌是什么？是自主品牌還是合資品牌？它已經存在30多年了。我們從來沒有造過這種概念，也不參與到爭議上去。就像我們造車，我們絕對不是按照汽車定義，按照歐美人的定義，SUV該怎樣，MPV該怎樣去做區隔。
姚佐平：其實應該分兩類：中國品牌和國外品牌，要看決定品牌的知識產權在哪里，要讓用戶選擇，顧客的需求最重要。我們要準確辨識顧客需求，準確辨識顧客需求升級，引領產品升級和產業轉型。
沈陽：名字不是用戶起的，而是一幫不用這種車的人起的。我以前開五菱宏光，現在開五菱宏光S，我是用戶，我知道絕對不要按別人的概念和定義來造這個車，知道這個車有什么問題，需要改進哪些地方？恰恰我是用戶，又是造車的人，我有能力去改。
市場是檢驗真理的惟一標準，客戶是檢驗真理的惟一標準。官方因為要做統計，所以要對產品做分類，大公司有一個標準，但我們既不是官方，也不是大公司。
“我們是小公司”
《汽車商業評論》：上汽通用五菱是什么？
沈陽：我們是小公司。所謂大和小是指反應能力，小公司就是快速響應市場。
姚佐平：我們要堅持小公司的文化。
作為一家不愿意長大的“小公司”，您在產品開發方面要遵循什么標準？
沈陽：我們沒有僵化的標準，只有三項基本原則。第一，成本優先。我們一直提倡低成本、高價值。企業面對客戶，面對市場，成本永遠存在。辦公司為什么？一定是以贏利為目的。股東方也需要投資回報。所以，客戶端肯定也需要成本優勢，除非你的定位獨特而奢侈，可以把成本放一邊。
你們雜志有個宣傳廣告，其中就有斯隆的一句話：企業成功，要么成本領先，要么與眾不同。斯隆有通用的理想，如果去北美，去通用總部，仍能看到他留下的文化底蘊，稀缺的東西就是與眾不同。
第二，我們不追求最先進技術。我們的技術成熟適用，但不是領先型技術。但如果領先型技術適用，我們也要用。
第三，快速響應市場。我們沒有大公司結構，我們是現代企業架構，小公司架構。
根據這三條原則，微車未來發展趨勢究竟如何？
沈陽：社會在發展，汽車也一樣。回到基本點，汽車是什么？是人們交往范圍延長的一個工具。將來汽車是什么？可能是一個移動的各種科技成果，汽車為人服務，而不僅是移動的工具。
隨著現代信息技術發展，它可能是一個信息載體，其他技術融入其中，主體是人。只要是為人服務的東西，放上去沒錯，但要在客戶接受范圍內，所以是適用性技術。現在講的車聯網，只是很小的一個概念，但它不完全是汽車發展方式。
美國福特總裁穆拉利曾說過，未來汽車可能就是一個大的IT機器。這話不完全對。你想，汽車是什么？汽車的功能是什么？汽車的作用是什么？汽車只能朝那些方面發展。這就很清楚：汽車將來是以人為中心，以人為核心的一個工具，人離不開它。
其實就是回歸本質。
沈陽：就是一個代步工具。解決溫飽之后，我們繼續把它作為一個生活工具，靠它掙錢，靠它提高生活質量。而不是我造個概念，建棟豪華樓房去推銷。何況這個工具跟房子不同，它可以移動。
想想吧，一個5萬塊錢的車，你搞個車聯網，搞個語音控制，你說對嗎？肯定不對。可能更高價值的產品上才有，買5萬塊錢車的用戶，他的需求很簡單，就是多拉快跑。
這符合大多數中國人需求。
沈陽：走群眾路線。不是為土豪服務。
土豪畢竟是少數。
沈陽：土豪都是越來越個性化，都是個性化定制。我們要走大眾化。
現在業界有些聲音對自主品牌不看好，它未來的突破點在哪里？
沈陽：往上，不是往下。我們特別不同意一種說法：我要超越，我要彎道超車，我已經爬到珠穆朗瑪峰最后多少米這類話，絕對不是。任何事情都有循序漸進的規律，學習和發展都是一個過程，都需要時間。時間是我們逾越不過去的障礙。你可以縮短時間，但你不能跨越一個階段。
就像純電動汽車，彎道超車現在不超了，不符合基本規律嘛。既然是汽車，回到最基本理論，某一部分突破不代表全面突破，因為汽車最基本部分還在那里。就好比我有一顆很漂亮的扣子，難道我非要做一件大衣？何況還不是已經看得到的扣子，而是想象出來的一顆扣子，然后就有一件高端大氣上檔次的大衣了？
中國品牌真的要學習，要耐得住寂寞，而不是自己去造概念。一造概念，再加上媒體一炒作，自己都不認識自己是誰，就認為是媒體描述的自己。
這也是您一直低調的原因？
沈陽：人都有虛榮心。可能一個人講，不在意；兩個人講，也不在意。但當你的領導這么講，員工也這么講的時候，你就認為人家就是你自己了。所以不要靠別人來描述自己，我一直講，回憶錄那都是假東西。
姚佐平：很多企業家往往按照媒體描寫對號入座，好像就是他們寫的那樣，是英雄。
“不能過多回憶過去”
《汽車商業評論》：再回頭看，如果當初我們沒有去塑造寶駿品牌，而是選擇繼續用五菱品牌，畢竟五菱品牌有這么深的根基，現實又會如何？
沈陽：有很多因素使你不能說假如或者當初會怎樣。很多因素，包括當時的環境，當時我們這些人的認識水平，還有我們自己的問題，這些沒有假如當初一說。我們也認為，五菱品牌就是一個中低端車。但五菱宏光S使我們認識到，五菱品牌也不低端。
但現在不是當初。所以我在公司講，千萬不要說假如當初怎么樣，當初我們就是這樣的認識水平，這樣的條件，這樣的資源，是這種情況下做出來的東西。經過學習，當然也經歷過很多挫折。
沒有挫折就沒有提高，只不過有很多挫折我們不能告訴你，只能打掉牙齒往肚子里咽。就像我在董事會上講的，屢敗屢戰，越挫越勇。我們是一個發展的公司，而且是一個平穩發展的公司，一定不能過多回憶過去，一回憶過去就完蛋了。
姚佐平：有內因和外因，但寶駿肯定是我們產品價值往上走的一個趨勢，我們會對用戶群分類。
不回憶，但會有反思吧？
沈陽：最近我們一直在反思。銷售公司讓我們反思，是不是做錯了，連自己是誰都沒搞清楚。我們反思兩點：寶駿是什么？為什么做寶駿？回到根本。
反思時時刻刻都需要，反思的時候就是未來的行動。但絕對不會回憶成功的東西，成功是過去的成功。像我們這樣的公司絕對不能過多講過去。
反思后如何行動？寶駿也算是臥薪嘗膽三年。
沈陽：不叫臥薪嘗膽，我們還沒到這種狀態，整個公司都沒有臥薪嘗膽的心態。如果有這種心態倒好辦，關鍵是沒有。
姚佐平：寶駿并沒有失敗，只是比我們的預期目標稍低。
它怎么能走得更好？
姚佐平：關于寶駿，且聽下回分解。
沈陽：還不能講。起碼我們反思后，有了具體行動。
但作為通用四大品牌之一，作為上汽三大品牌之一，外界認為兩大股東對寶駿的實際支持力度并不大。
沈陽：隨著泛亞分公司并入我們的技術中心，實際就是支持的結果。技術中心還是在于人，不在于人多，而在于精。全球招聘行不通，這樣的人才不適應SGMW，他們對成本，對市場的理解不同。
一定需要時間沉淀，走得好走得穩要靠自己。你應該知道，在汽車行業，我們的技術人員流失率較低。我們能提供持續不斷的機會，公司允許人犯錯，但不犯重復性錯誤。
姚佐平：應該說有足夠的支持。泛亞柳州功能性轉移，說明寶駿品牌開發權完全交給我們。難道你沒聞出什么味道？這個味道很香的。
您們有爭取嗎？
沈陽：不用爭取。股東自然知道。如果產品不是上汽通用五菱開發，他們也不知道怎么做。只有上汽通用五菱整個團隊，整個產業鏈連接起來，那才有神，否則就只有形。前面我講過，競爭對手的產品一出來，我們產品反而賣得更好。
姚佐平：要振奮起來，隨時露出甜美的笑容。
是因為對手沒有學到您們的精髓。
沈陽：形似而神不似。對一個企業來說，最核心的就是技術獨立。只有技術獨立，才有經濟獨立和政治獨立。品牌和知識什么關系？我們現在是知識輸出，品牌自然會有很大發展空間。但假如你僅僅去做一個品牌，沒有后面的知識支撐，就完全是空的。
這就是我們把泛亞柳州分公司并入技術中心的原因，我們吸收學習別人的東西，學習吸收前人留下的教誨。我們看一本書，把它看薄時，只為找到跟自己產生共鳴的一些觀點。
我們從接收別人知識變成輸出知識。像五菱宏光這款車，全球獨一無二。它瞄準的不是歐美這樣的成熟市場，而是像印度這樣的新興市場。對我們來說，未來機會太大了。假如五菱宏光能在中國成功，形成單獨一類產品類型，就像中國文化一樣，中國的能不能成為世界的？這不就是海外的事嗎？
假如我能在中國成功，可能就會在新興市場成功。比如東南亞，日本車的天下，歐美產品占比很小。我在上汽務虛會上說，日本車賣得好的地方，就是我們五菱該去的地方。特別是鈴木，我們先盯它，接著再往上走，不就是本田和豐田嗎？而在一些局部市場，我已經把鈴木打敗了。
印度算嗎？
沈陽：還不算，印度還在過程中。同類型產品，印度我們排第二，鈴木排第一。但在埃及，五菱榮光過去后，跟鈴木相比，兩者份額相當，但我們溢價比它們每輛車高1萬埃鎊（約9000元人民幣）。而且每輛車，它都要給我交技術轉讓費，這比我在國內賣車賺錢得多。還有拉美和東南亞，我們進去不到半年，產品就已在細分市場排到第一。
國內有些自主品牌，總是言必歐美，好像搞得自己高端大氣上檔次似的。但你想跳得過去嗎？中國汽車還是比較浮躁，有些事情還沒干，首先就描述未來，再加上媒體炒作，自己是誰都不知道。
所以對于海外市場，我的看法是磨刀不誤砍柴功。我們走出去的模式，是要一出去就能跟競爭對手抗衡，而不是按照別人指引的做法去做。
現在上汽通用五菱已經完成柳州、青島和重慶基地的布局，未來如何定義這家企業？
沈陽：沒完成。沒完成。你這個定義不對。遠遠還沒完成。我們沒有定位，也沒有規劃。所謂不畏浮云遮望眼，我們從來不把這些掛在嘴邊。我們也在爭取，但不想變成僵化的教條。
